Workplace Mentorship and Youth: Building Capacity and Skills

Workplace Mentorship and Youth: Building Capacity and Skills

Written by: Jordan MacDonald, CEI Innovation & Engagement Intern

*Veuillez trouver la version française ci-dessous.

Jordan MacDonald, Innovation and Engagement Intern

Youth mentorship, when popularly conceived, is often framed as a form of outreach on the part of businesses and community leaders to better interact and show leadership in their local communities. However, mentorship, when undertaken and internalized in the workplace environment, can result in many exciting and beneficial outcomes for the employee mentors and mentees along with the overall workplace environment.

We Choose Now: ONE Nova Scotia Coalition Collaborative Action Plan (2014) calls for Nova Scotia to boost the employment rate of youth, including workforce participation of youth who are disproportionately unattached to the labour market or underemployed. Mentorship may play a key role in supporting youth attachment, integration, and retention in the workplace, and thus the Centre for Employment Innovation, in collaboration with the Nova Scotia Works system partners, is undertaking a youth mentorship research initiative. The purpose of this project, supported by the Department of Labour and Advanced Education, is to better understand the field of workplace mentoring of youth in Nova Scotia as it occurs now, the results of these initiatives, and the benefits and constraints that emerge as a business undertakes mentorship in the workplace.

The subjects of youth, mentorship, and youth mentorship are as diverse as the people who are represented by these terms. To better understand these terms, and the interactions between them, a review of the relevant literature was conducted. This included reviewing journal articles, books, handbooks, webpages, and online tools and resources. A great deal of information was reviewed, yet, only literature that discussed mentorship in the workplace and with young people over the age of 18 was included in this analysis. While expansive, there are several key learnings that should be shared:

Youth Are Diverse

The term “youth” is used to define, categorize, and understand a wide variety of people. Youth are diverse with respect to culture, ethnicity, religion, lived history, gender and sexual orientation, education, and relationship with the labour market. As well, the literature describes “youth” as many different age categories spanning the ages of 15-34. This includes various government agencies, government programs and services, non-profit groups, and community organizations. Such a wide span of ages includes a great deal of differing life experiences. This age span also includes many stages of life with differing levels of dependency upon others for support and guidance.

Mentorship Varies by Context

The emergence of mentorship appears to take different forms and is highly dependent on the context in which the act of mentoring takes place. Well-documented areas of mentorship include “outreach” focused youth mentoring for adolescents who gain support and guidance through their mentoring relationship. Strictly educational mentorship takes place both formally and informally within areas of learning. Much is known about the role mentorship has in transferring specific competencies for the completion of educational programming. This includes learning within institutions of higher education and the relationships built between teaching staff and students or education achieved through practice as conducted in many of the skilled trades.

Mentorship within the workplace is the primary focus of this research initiative. In this case, mentorship is best understood as a bidirectional, asymmetrical, relationship between two or more individuals for the purpose of knowledge transfer and capacity development. In a workplace, mentorship can be used as a means to help onboard staff members to the organization or new positions within the organization. There is also a role for mentorship in building the knowledge of the mentee on the soft skills, such as confidence and accountability, or the workplace culture. Likewise, mentors also benefit as a result of their participation in mentorship programs by refining their communication skills and bolstering their ability to teach and/or lead. Together, improved skillsets of employees and the increased health of the workplace environment can help to reduce employee turnover or increase rates of productivity.

Mentorship Program Evaluation is Dependent on Data and Objectives

Formal workplace mentorship programs or informal workplace cultures foster many strong interpersonal relationships. These relationships possess many potential areas of success and benefits that can be shared with the wider context. There will also be costs and areas of improvement that can be highlighted and improved upon in future iterations of the program. Thus, each mentorship program should have some form of evaluation. Such a method of evaluation should be responsive to both the quantitative results – the numbers, values, and figures – and the qualitative implications – the results that cannot necessarily be counted or given a value. An increase in production or reduction in delays may be an easily “countable” result of a mentorship program. However, an increased feeling of belonging to a team or connection to the workplace may not be as easy to express. In many cases these results are interconnected with one another.

Of course, the purpose of the evaluation process and what will be done with the results of the evaluation will be based on the initial program or relationship’s goals and objectives. These goals and objectives should be determined at the beginning of the initiative and should seek to address weaknesses, or areas of improvement, that those involved in the relationship experience and wish to mitigate.

So what?

This literature review has sought to understand youth, mentorship, and youth mentorship within the context of the workplace environment. Yet, it has done so in a way which is removed from the local Nova Scotian context. This review has captured information from a variety of sources, not all of which may reflect the nature of labour and employment in Nova Scotia. Therefore, there is a need to contextualize this research to the Nova Scotian context using first person voices and inclusion of experiences from employers, employees, and community members. Of importance is the inclusion of a diverse set of voices that represent the true nature of Nova Scotia.

Next Steps

In the coming months the Centre for Employment Innovation will be engaging with Nova Scotians about this topic to learn more about their experiences with mentorship and the contribution mentorship may play in connecting Nova Scotians aged 15-34 to meaningful employment and the labour market.

If you or someone you know has experience with mentorship or are interested in participating in this initiative, please email Jessica Popp (jpopp@stfx.ca). To learn more and keep up-to-date on this initiative and others, connect with us on Facebook and Twitter!


Le mentorat en milieu de travail et les jeunes : renforcer la capacité et les compétences

Écrit par : Jordan MacDonald, stagiaire chargé de l’innovation et de l’engagement, Centre pour l’innovation de l’emploi

Photo de Jordan MacDonald

Le mentorat des jeunes, tel qu’on le conçoit généralement, est souvent formulé comme une forme d’assistance de la part des entreprises et des dirigeants communautaires pour interagir davantage et faire preuve de leadership dans leurs collectivités locales. Toutefois, le mentorat, lorsqu’il est entrepris et intégré dans le lieu de travail, peut se traduire par de nombreux résultats stimulants et avantageux pour les mentors et les mentorés ainsi que pour l’ensemble de l’environnement de travail.

Le plan d’action We Choose Now : ONE Nova Scotia Coalition Collaborative Action Plan (2014) appelle la Nouvelle-Écosse à stimuler le taux d’emploi des jeunes, y compris la participation au marché du travail des jeunes, qui sont disproportionnellement sans emploi ou sous-employés. Le mentorat peut jouer un rôle clé pour favoriser la participation, l’intégration et la rétention des jeunes au sein du marché du travail, et le Centre pour l’innovation de l’emploi, en collaboration avec les partenaires du système Nouvelle-Écosse au travail, entreprend une initiative de recherche sur le mentorat des jeunes. L’objectif de ce projet, soutenu par le ministère du Travail et de l’Enseignement supérieur, est de mieux comprendre le domaine du mentorat des jeunes en milieu de travail en Nouvelle-Écosse tel qu’il se présente actuellement, les résultats de ces initiatives et les avantages et les contraintes qui surgissent lorsqu’une entreprise entreprend de faire du mentorat sur le lieu de travail.

Les sujets des jeunes, du mentorat et du mentorat des jeunes sont aussi divers que les personnes représentées par ces termes. Pour mieux comprendre ces termes, et leurs interactions, nous avons mené un examen de la documentation pertinente. Cela a consisté à étudier des articles de revues, des livres, des manuels, des pages Web et des outils et ressources en ligne. Une grande quantité d’information a été examinée, mais seule la documentation concernant le mentorat des jeunes de plus de 18 ans en milieu de travail a été incluse dans cette analyse. Bien que le sujet soit très étendu, nous avons acquis plusieurs connaissances clés qui devraient être partagées :

Les jeunes révèlent une grande diversité

Le terme « jeunes » est utilisé pour définir, catégoriser et comprendre une grande variété de personnes. Les jeunes révèlent une grande diversité en ce qui concerne la culture, l’ethnicité, la religion, l’histoire vécue, le sexe et l’orientation sexuelle, l’éducation et la relation avec le marché du travail. De même, dans la documentation, le terme « jeunes » décrit de nombreuses tranches d’âge allant de 15 à 34 ans. L’information est issue de divers organismes gouvernementaux, de programmes et services gouvernementaux, de groupes sans but lucratif et d’organismes communautaires. Une fourchette d’âges aussi vaste comporte de nombreuses expériences de vie différentes. Cette fourchette d’âges couvre également de nombreuses étapes de la vie, marquées par différents niveaux de dépendance envers les autres pour le soutien et l’orientation.

Le mentorat varie selon le contexte

L’émergence du mentorat semble prendre différentes formes et dépend beaucoup du contexte dans lequel se déroule ce mentorat. Parmi les domaines de mentorat bien documentés, citons le mentorat des jeunes axé sur « l’assistance » pour les adolescents qui obtiennent du soutien et des conseils dans le cadre de leur relation de mentorat. Le mentorat purement éducatif se déroule de manière formelle et informelle au sein des domaines d’apprentissage. Il existe beaucoup d’informations sur le rôle du mentorat dans le transfert de compétences spécifiques en vue de suivre des programmes d’études. Cela comprend l’apprentissage au sein des établissements d’enseignement supérieur et les relations établies entre le personnel enseignant et les étudiants ou bien l’éducation acquise par la pratique comme c’est le cas dans de nombreux métiers spécialisés.

Le mentorat en milieu de travail est l’axe principal de cette initiative de recherche. Dans ce cas, le mentorat est compris avant tout comme une relation bidirectionnelle et asymétrique entre deux personnes ou plus aux fins du transfert des connaissances et du développement de la capacité. Dans un lieu de travail, le mentorat peut être utilisé comme un moyen de faciliter l’intégration du personnel à l’organisation ou à de nouveaux postes au sein de l’organisation. Le mentorat a également un rôle à jouer dans le renforcement des compétences générales du mentoré, comme la confiance et la responsabilité, ou de la connaissance de la culture du milieu de travail. De même, les mentors tirent profit de leur participation à des programmes de mentorat en affinant leurs compétences de communication et en renforçant leur aptitude à enseigner et à diriger. Ainsi, l’amélioration des compétences des employés et de l’ambiance de l’environnement de travail peut contribuer à réduire le roulement du personnel ou à augmenter les taux de productivité.

L’évaluation des programmes de mentorat repose sur des données et des objectifs

Les programmes formels de mentorat en milieu de travail ou les cultures informelles du lieu de travail favorisent de nombreuses relations interpersonnelles solides. Ces relations comportent de nombreuses occasions de réussite et de nombreux avantages potentiels qui peuvent s’étendre à un contexte plus large. Des coûts et des domaines à améliorer peuvent également être mis en évidence et abordés lors des itérations futures du programme. Ainsi, chaque programme de mentorat devrait faire l’objet d’une évaluation. La méthode d’évaluation devrait tenir compte à la fois des résultats quantitatifs – nombres, valeurs et chiffres – et des répercussions qualitatives – les résultats qui ne peuvent pas nécessairement être calculés ou quantifiés. Une augmentation de la production ou une réduction des retards de production peut être un résultat facilement « calculable » d’un programme de mentorat. Par contre, le sentiment accru d’appartenance à une équipe ou d’intégration au lieu de travail peut être plus difficile à exprimer. Dans de nombreux cas, ces résultats sont étroitement liés entre eux.

Bien entendu, l’objet du processus d’évaluation et l’utilisation des résultats de l’évaluation seront fonction des buts et des objectifs initiaux du programme ou de la relation. Ces buts et ces objectifs devraient être déterminés au début de l’initiative et devraient chercher à aborder les faiblesses ou les domaines à améliorer que les personnes impliquées dans la relation ont cernés et souhaitent corriger.

Alors, qu’en est-il?

Cet examen de la documentation a cherché à comprendre les jeunes, le mentorat, et le mentorat des jeunes dans le contexte de l’environnement de travail. Toutefois, il l’a fait sans tenir précisément compte du contexte néo-écossais. Cet examen a permis de saisir des informations issues de sources diverses, qui ne reflètent peut-être pas toutes la nature du travail et de l’emploi en Nouvelle-Écosse. Par conséquent, il est nécessaire de contextualiser cette recherche au sein de la Nouvelle-Écosse en utilisant des récits à la première personne et en y incluant les expériences des employeurs, des employés et des membres de la communauté. Il est important d’inclure un ensemble d’opinions diverses qui représentent la vraie nature de la Nouvelle-Écosse.

Prochaines étapes

Dans les mois à venir, le Centre pour l’innovation de l’emploi va collaborer avec les Néo-Écossais à ce sujet pour en apprendre davantage sur leurs expériences en matière de mentorat et sur le rôle que peut jouer le mentorat pour associer les Néo-Écossais âgés de 15 à 34 ans à un emploi valorisant et au marché du travail.

Si vous ou quelqu’un que vous connaissez avez de l’expérience en matière de mentorat ou si vous souhaitez participer à cette initiative, veuillez envoyer un courriel à Jessica Popp (jpopp@stfx.ca). Pour en savoir plus et vous tenir au courant de cette initiative et d’autres, communiquez avec nous sur Facebook et Twitter!